OKR là gì?

OKR — Objectives and Key Results — là phương pháp quản trị mục tiêu do Intel khởi xướng và Google phổ biến. Mỗi OKR gồm một Objective (mục tiêu định hướng, truyền cảm hứng) và 2–5 Key Results (kết quả then chốt, đo lường được).

Ví dụ: Objective "Trở thành lựa chọn số 1 cho khách hàng SME"; Key Results: "tăng NPS từ 30 lên 50", "giảm thời gian phản hồi xuống dưới 2 giờ". OKR thường đặt theo quý và chấp nhận mục tiêu tham vọng (đạt 70% đã là tốt).

Objective và Key Result phải khác loại nhau

Objective là hướng đi, viết bằng ngôn ngữ người đọc thấy có nghĩa, không cần số. Key Result là bằng chứng đã tới đó, bắt buộc có số và có mốc đầu — cuối. Lỗi hay gặp nhất là viết Key Result thành danh sách việc phải làm: “ra mắt tính năng X”, “tuyển 3 người”. Đó là hoạt động, không phải kết quả; làm xong hết mà mục tiêu vẫn không nhúc nhích là chuyện bình thường.

Phép thử nhanh: nếu một Key Result có thể hoàn thành mà tình hình thực tế không đổi gì, nó đang đo hoạt động. Đổi từ “ra mắt tính năng X” sang “30% người dùng hoạt động dùng tính năng X trong tháng đầu”.

Vì sao đạt 70% lại là tốt

OKR được thiết kế để đặt mục tiêu vươn cao, chấp nhận không đạt hết. Điều đó chỉ hoạt động nếu không gắn trực tiếp vào lương thưởng. Gắn vào là mọi người tự động đặt mục tiêu dễ để chắc chắn đạt, và cả hệ thống thoái hoá thành KPI đội lốt.

Đây là câu hỏi đáng đặt khi phỏng vấn ở công ty nói mình chạy OKR: “OKR có dùng để xét thưởng không?”. Trả lời có nghĩa là bạn nên đọc kỹ cách họ đặt mục tiêu trước khi cam kết con số nào.

Nhịp làm việc quanh OKR

Đặt đầu quý, soi hằng tuần (mươi phút, chỉ nhìn chỉ số và vướng mắc), sơ kết giữa quý để điều chỉnh, tổng kết cuối quý rồi mới đặt kỳ mới. Phần bị bỏ nhiều nhất là soi hằng tuần — thiếu nó thì OKR trở thành một tài liệu viết đầu quý và mở lại vào ngày cuối cùng.

Số lượng: 3–5 Objective cho công ty, mỗi Objective 2–5 Key Result là ngưỡng nhiều nơi dùng. Nhiều hơn thì không ai nhớ nổi, và cái gì không nhớ nổi thì không dẫn hướng được quyết định hằng ngày.

Đừng cascade máy móc xuống từng người

Một cái bẫy phổ biến là bổ OKR công ty thành OKR phòng rồi thành OKR cá nhân theo kiểu chia chỉ tiêu. Cách làm được khuyến nghị là để đội tự đề xuất OKR của mình rồi soi ngược lên xem có đóng góp cho mục tiêu chung không — giữ được phần “cam kết tự nguyện” vốn là chỗ OKR tạo ra sức mạnh so với giao chỉ tiêu từ trên xuống.

OKR hợp với công ty nào

Phương pháp này phát huy khi công ty có nhiều hướng đi khả dĩ và cần cả tổ chức tập trung vào vài mục tiêu — điển hình là công ty đang tăng trưởng nhanh hoặc đang đổi hướng. Ngược lại, với đội vận hành chạy công việc lặp lại ổn định, KPI thường phù hợp hơn: cái cần ở đó là giữ cỗ máy chạy đều, không phải tạo bước nhảy.

Điều kiện thất bại cũng khá rõ: lãnh đạo không tham gia đặt và soi OKR, mục tiêu được viết ra rồi cất đi, hoặc công ty áp OKR trong khi vẫn giao chỉ tiêu song song bằng đường khác. Khi phỏng vấn vị trí liên quan tới quản trị mục tiêu, hỏi xem ban lãnh đạo có OKR công khai không — câu trả lời cho biết đây là công cụ điều hành thật hay chỉ là một dự án của phòng nhân sự.

Ví dụ OKR ở ba bộ phận

Công ty — Objective: Trở thành lựa chọn đầu tiên của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành. Key Results: tăng số khách hàng doanh nghiệp đang hoạt động từ 400 lên 700; nâng tỉ lệ khách gia hạn từ 68% lên 80%; đưa điểm hài lòng từ 7,2 lên 8,5.

Marketing — Objective: Nội dung tự nhiên trở thành nguồn khách chính, giảm phụ thuộc quảng cáo. Key Results: tỉ trọng khách tiềm năng từ kênh tự nhiên tăng từ 20% lên 45%; chi phí mỗi khách tiềm năng giảm 30%; 12 bài trụ cột lên top 10 tìm kiếm cho từ khoá mục tiêu.

Nhân sự — Objective: Người mới làm được việc sớm hơn và ở lại lâu hơn. Key Results: tỉ lệ nghỉ trong 90 ngày đầu giảm từ 18% xuống 8%; 100% người mới có kỳ vọng 30-60-90 ngày bằng văn bản trong tuần đầu; điểm khảo sát người mới sau 30 ngày đạt 4,2/5.

Đối chiếu để thấy lỗi phổ biến: “ra mắt trang blog mới”, “tuyển 3 nhân sự”, “tổ chức 5 buổi đào tạo” đều không phải Key Result — đó là việc phải làm. Làm xong hết mà tỉ lệ gia hạn hay tỉ lệ nghỉ sớm không nhúc nhích thì mục tiêu vẫn chưa đạt.